아무리 튼튼한 큰 댐이라고 해도 작은 구멍 하나가 생기면 그로 인해 일시에 무너져 내릴 가능성은 커진다. 기업의 위기관리도 그와 같다. 위기관리 활동을 실행했다 하더라도 일부 채널이나 이해관계자 대응관리에 빈 구멍이 생기게 되면 전체적인 위기관리 결과

얼마 전 전국적인 정전 사태가 있었다. 많은 사람과 조직들이 당황했고, 불편을 겪고, 고통을 받았다. 엘리베이터에 사람들이 갇혀있어야 했고, 일부 사람들은 무슨 일인지 공포에 떨어야 했다. 횟집 수족관의 광어와 오징어 그리고 낙지들이 유명을 달리했다.

위기관리 시스템 측면에서 국내주재 외국기업들은 시스템의 기본 밑그림을 본사로부터 부여 받을 뿐 아니라, 트레이닝까지 받기 때문에 일반 국내기업보다는 안정적이라 볼 수 있다. 아직 많은 국내기업들은 전사적 위기관리 시스템에 대한 현실적 경험을 가지고 있

업계 담당자들을 대상으로 위기관리 워크숍을 하거나, 임원들을 대상으로 관련 세션을 진행하다 보면 종종 이런 질문들을 듣게 된다. “근데요...저 위기상황을 겪은 회사는 매출이 떨어졌나요?” “저렇게 위기관리에 실패했다고 평가 받는 회사도 전체 매출에는

기업에게 위기가 발생했다. 상황분석이 어느 정도 마무리되고, 이에 대한 전략적 대응책을 마련하는 순간이 왔다. 이 단계에서 많은 기업들은 상당한 시간을 소모하면서 열띤 토론을 벌이곤 한다. 이렇게 해야 한다, 저렇게 해야 한다 하는 훈수들이 난무한다.

기업 내에서 위기관리 시스템 구축 업무를 시작하는 많은 실무자들이 최초로 하는 착각이 있다. 자신이 속한 회사의 모든 구성원들이 ‘위기관리’의 필요성을 절실히 깨닫고 있을 것이라는 전제가 바로 그 부분이다. 절대 그렇지 않다. 위기의 특성이 그렇기 때

이야기 하나. 한밤중에 노인이 길을 가다 한 소년을 발견했다. 그 소년은 밝은 가로등 아래에서 무언가를 열심히 찾고 있는 듯 보였다. 노인이 물었다. “무엇을 찾고 있는 거냐?” 소년이 답했다. “동전을 떨어뜨렸는데요. 아무리 찾아도 없네요. 여기 어

기업 위기가 발생하면 최초로 기업 내부에서 극도의 주의를 기울이는 부분은 바로 ‘상황파악과 분석’ 과정이다. 많은 기업에서 위기관리 실패는 이 상황파악과 분석이 정확하게 제때 이루어지지 않았기 때문에 발생한다. 빠른 상황파악과 분석을 위한 모니터링,

지난 호에서 기업 실무자들이 항상 ‘What if?’ 마인드를 가지고 다가오는 위기를 예측하고 대책을 마련하는 과정이 매우 중요하다고 했다. 최근 일본에서 발생한 지진과 원전 관련 사고들을 보면 우리가 평소 ‘생각하는 위기(Crisis)’를 넘어서는

기업 위기관리 시스템에 대해 해당 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이 회사가 얼마나 ‘숙고하고, 숙고했는지’ 그 고민의 양과 깊이를 가늠할 수 있다. 대부분 기업들이 위기관리 시스템을 하나의 매뉴얼 또는 컨설팅 결과로만 ‘보유’하는데 비해, 일부

기업 위기관리에 대해 기업 임원들과 이야기를 나누다 보면 대략 두 그룹으로 그들의 시각이 나뉘는 것을 볼 수 있다. 첫 그룹은 “우리에게 발생 가능한 위기들을 어떻게 다 관리할 수 있나? 그건 교과서에나 있는 상당히 이론적 관점”이라는 생각을 한다.

기업이나 조직의 위기관리에서 가장 시급하고 기본적인 항목은 ‘위기’에 대한 정확한 정의를 전사적으로 공유하는 부분이다. 위기관리에 서툰 기업이나 조직의 내부에 들어가 진단 인터뷰를 해보면 CEO로부터 일선 직원에 이르기까지 위기에 대한 정의가 서로 전

실제 위기관리 자문을 위해 기업 내부에 들어가 관찰해 보면, 일부 기업에서는 급박한 위기 상황에서도 부서 간에 넘기 힘든 벽이 존재하고 있는 것을 목격하곤 한다. 보통 위기시에는 힘을 하나로 뭉쳐야 하는 것이 원칙이라고 하지만, 실제 부서 간의 강한

기업의 위기관리는 의사결정에서 실행까지 고른 관심과 투자가 밑바탕 된 시스템 구축 노력에 의해 그 품질이 결정된다. 특히 실행과 관련해 기업이나 조직들은 ‘위기관리 예산’을 평소 책정하지 않는데, 실제 위기발생 시 가장 걸림돌이 되는 이슈들 중 하나가

“정 대표도 알겠지만, 이쪽 업계가 생각하는 것보다 위기에 대한 민감성이 그렇게 크지 않아요. 사업 구조상 상당히 많은 일반 소비자들과 접점을 이루고 있는 데 비해 민감성은 떨어지는 게 현실이지요.” 모 대형 유통기업의 고위 임원이 나를 붙잡고 이런

기업이나 조직의 위기관리에서 가장 경계해야 할 개념이 위기를 깨끗하게 해결하거나 또는 해소하겠다는 조직원들의 무리한 욕심이다. 일단 위기가 발생하면 모든 것은 그 이전과 같지 않게 변화된다. 기업의 명성은 실추되고, 이미지는 하락한다. 소비자들의 신뢰

기업이나 조직의 위기 대응은 기본적으로 '선택'에 대한 문제다. 그 선택의 주체는 기업의 최고의사결정자가 되겠다(일부 임원이나 일선 직원이 내리는 의사결정이 아니다). 기업이나 조직에 위기가 발생하면 그 최초단계에서 최고의사결정자가 가지는 의문은 '지

기업의 CEO 및 임원들을 대상으로 많은 타입의 미디어트레이닝과 시뮬레이션을 진행하면서 여러 스타일들을 목격하게 된다. 일단 위기시점을 상정해 대언론 커뮤니케이션 전략들을 코칭하고 실습하다 보면, 상당히 흥미로운 사실들을 반복적으로 깨닫게 된다. 어떤

위기관리시스템 구축 프로젝트를 클라이언트들과 함께 진행하면서 느끼는 시스템의 핵심은 아마 ‘누가(Who?)’에 관한 것이 아닐까 한다. 많은 클라이언트들이 위기관리를 어떻게(How?)라고 생각하는데, 누가(Who?)에 관한 이야기가 위기관리 시스템의

위기관리 전문가들이나 기업 경영진들 모두가 공통적으로 공감하는 부분이 있다. ‘위기가 발생하지 않도록 사전 방지하는 것이 가장 좋은 위기관리’라는 부분이 그것이다. CEO를 비롯해 기업이나 조직의 그 누구도 이런 주장에 대해 반론을 펴거나 이의를 제기